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人力資源管理

人力資源管理,是指在經濟學與人本思想指導下,通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,滿足組織當前及未來發展的需要,保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

人力資源管理

 

學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊:

1、人力資源規劃;

2、招聘與配置;

3、培訓與開發;

4、績效管理;

5、薪酬福利管理;

6、勞動關系管理。

詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在,幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。

定義

定義之一

人力資源管理(Human Resource Management,簡稱HRM)

人力資源:是指在一定范圍內的人,所具有的勞動能力的總和,或者說;是指能夠推動整個經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動的總和。

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求,有計劃地對人力資源進行合理配置,通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程,調動員工的積極性,發揮員工的潛能,為企業創造價值,給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現,是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定,員工的招募與選拔,培訓與開發,績效管理,薪酬管理,員工流動管理,員工關系管理,員工安全與健康管理等。即:企業運用現代管理方法,對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動,最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀,是知識主宰的世紀。在新經濟條件下,企業人力資源管理必然要發生相應的變化。因此,企業人力資源管理系統將構筑在Internet的計算機網絡平臺上,形成新型的人力資源管理模式。

定義之二

人力資源管理,就是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。

定義之三

人力資源管理,是指運用科學方法,協調人與事的關系,處理人與人的矛盾,充分發揮人的潛能,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標的過程。

20世紀以后,國內外從不同側面對人力資源管理的概念進行闡釋,綜合起來可以分為四大類:

第一類。主要是從人力資源管理的目的出發來解釋它的含義,認為它是借助對人力資源的管理來實現目標。

第二類。主要是從人力資源管理的過程或承擔的職能出發來進行解釋,把人力資源看成是一個活動過程。

第三類。主要解釋了人力資源管理的實體,認為它就是與人有關的制度、政策等。

第四類。從目的、過程等方面出發綜合進行解釋。

戰略類型

一:低成本管理戰略

中小企業建立達到有效規模的生產能力,全力以赴降低成本,搞好成本管理費用的控制,最大限度地減少研發費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業分布狀況研究發現,中小企業大多集中于兩種類型:一類是分散型產業,其基本存在包括服務業、零售業、批發業、木料加工和金屬組裝業、農產品、風險型企業等。另一類是新興產業,包括IT、NT、新材料、新能源企業。

中小企業之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是:這些產業長期平均成本曲線在規模方面是一個較平緩的階段。不同規模的企業降低成本都可能是適度的。在這方面,日本企業的做法值得借鑒,他們設計出便于生產制造而又有市場需求的簡單產品,這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產品的設計創新卻需要增加前期的投入,我國的中小企業往往采取模仿他人的形式,有可能會侵犯他人的知識產權,所以要注意避免造成額外的違法費用。

二:集中一點管理戰略

集中一點管理戰略是主攻某個特定的顧客群,或某產品系列的一個細分區間,或某個地區的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心,企業制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位,把精力集中在目標顧客上,以提高效率。中小企業沒有必要和能力滿足大部分的市場需求,如果與行業內的大企業爭奪同樣的顧客群,中小企業將處于不利的地位。集中一點管理戰略也有助于降低成本費用。值得注意的是,目標市場和產品定位一經確定,就不應該頻繁地改變,堅持服務自己的顧客往往要求企業敢于拒絕其他少數顧客的需要,實行有所為有所不為的做法。集中一點管理戰略不在受制于規模經濟。

學科發展

概念源起

“人力資源”這一概念曾先后于1919年和1921年在約翰.R.康芒斯的兩本著作《產業信譽》、《產業政府》中使用過,康芒斯也被認為是第一個使用“人力資源”一詞的,他所指的人力資源與我們所理解的人力資源相差甚遠,只不過使用了同一個詞而已。

發展歷程

人力資源管理是一門新興的學科,問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長,但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看,從18世紀末開始的工業革命,一直到20世紀70年代,這一時期被稱為傳統的人事管理階段。從20世紀70年代末以來,人事管理讓位于人力資源管理。

發展歷史

第一代人力資源管理系統出現于20世紀60年代末期,除了能自動計算人員薪酬外,幾乎沒有更多如報表生成和數據分析等功能,也不保留任何歷史信息。

第二代人力資源管理系統出現于20世紀70年代末,對非財務人力資源信息和薪資的歷史信息都進行設計,也有了初級的報表生成和數據分析功能。

第三代人力資源管理系統出現于20世紀90年代末,這一代HRMS的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據都進行了收集與管理,更有強力報表生成工具、數據分析工具和信息共享的實現。

人事管理階段

人事管理階段又可具體分為以下幾個階段:科學管理階段、工業心理學階段、人際關系管理階段。

(一)科學管理階段

20世紀初,以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒等為代表,開創了科學管理理論學派,并推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”,提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書,這本著作奠定了科學管理理論的基礎,因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。

(二)工業心理學階段

以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果,推動了人事管理工作的科學化進程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理學與工業效率》標志著工業心理學的誕生。

(三)人際關系管理階段

1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗,真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。

人力資源管理階段

人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。

“人力資源”這一概念早在1954年就由現代管理學之父彼得·德魯克在其著作《管理實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,并在實踐中得到進一步發展,為企業所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代,人力資源管理理論不斷發展,也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務,人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展,標志著現代人力資源管理的新階段。

人力資本管理階段

將人視為一種資本來進行管理。人作為資本參與到生產活動中,具有以下的特點:

1.人力資本可以產生利潤

2.人作為資本,可以自然的升值

3.對人力資本的投資,可以產生利潤

4.人作為一種資本,參與到利潤分配中。

以人為本管理階段

以人為本的管理方式是將人視為經營活動中最重要的、應首先考慮的因素。在企業中,客戶的“上帝地位”被員工取代。

以人為本的管理理念是,當企業滿足了員工的各種需求的時候(如工作環境、薪酬、尊重等),員工的工作效率、創作力將會極大的提升,可以為企業發展做出更多的貢獻。

發展趨勢

從設計、宣傳到實施是一項復雜的系統性很強的工作,很多工作單靠一家企業的人力資源部門是很難獨立完成的。這就需要人力資源部門開展有效的內部分工和外部合作工作(這也是人力資源管理的發展趨勢),對人力資源管理部門的職能進行重新定位:

(1)將人力資源管理部門的部分職能(如招聘、員工晉升和降級、績效考核等)進行弱化,使之向直線管理部門回歸,由直接部門直接管理,重新整合于直接管理部門的一般管理之中。之所以強調回歸,是因為像招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能最初屬直接管理部門,后來是經歷了從直線管理部門分離的過程才轉化為人力資源管理部門的職能。

(2)將人力資源管理部門的某些職能進行分化,使之進行社會化運作。企業人力資源管理部門的某些職能,如培訓開發、高層職員的招聘選拔、員工管理能力的考核、人才診斷、人員素質測評等,往往需要較專業的專家學者參與,需要專業的知識和設備,更需要多種專門渠道,這是企業人力資源管理部門較難獨立完成的,可以將這些職能再次分化,向社會化的專業管理咨詢公司轉移。這些管理咨詢公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專家的實際工作者組成,專門從事人力資源管理的研究和咨詢(人力資源開發與管理已成為一項重要的社會產業)。它們能夠幫助企業降低長期管理成本,并使企業獲得新的管理技術與管理思想。

(3)除去回歸了的和社會化了的職能外,人力資源管理部門的其他職能就必須強化。如通過制訂適當的人力資源政策影響和引導員工行為;為支持組織文化和實現組織變革提供保障;通過參與組織的戰略決策和對員工職業生涯的設計與開發,實現員工與組織的共同成長和發展等。

(4)知識經濟時代,建立“以能為本、按知分配”的體系是人力資源管理的大勢所趨。作為實現人力資源資本化的有效途徑,股權激勵成為越來越多非上市公司激勵核心人才的戰略舉措。經邦薛中行曾如是說到。

管理工作

實現目標

人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現,又要考慮員工個人的發展,強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。

人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同,屬于專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務,而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務,一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。

無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門,進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家鐘克峰先生認為主要包括以下三個方面:

1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足

2.最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展

3.維護與激勵組織內部人力資源,使其潛能得到最大限度的發揮,使其人力資本得到應有的提升與擴充。

工作特點

與其他資源相比,人力資源變現出以下基本特征:

1、人力資源生成過程的時代性與時間性

即任何人力資源的成長與成熟,都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。

2、人力資源的能動性

能動性是人力資源的一個根本性質,體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。

3、人力資源使用過程中的時效性

4、人力資源開發過程的持續性

5、人力資源閑置過程的消耗性

6、人力資源的特殊資本性

7、人力資源的資本性

崗位體系

HR-Assistant(人力資源助理)

HR-Specialist(人力資源專員)

HR-Officer(人力資源主任)

HR-Supervisor(人力資源主管)

HR-Manager(人力資源經理)

HR-Director(人力資源總監)

工作職責

人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面:

(1)把合適的人配置到適當的工作崗位上;

(2)引導新雇員進入組織(熟悉環境);

(3)培訓新雇員適應新的工作崗位;

(4)提高每位新雇員的工作績效;

(5)爭取實現創造性的合作,建立和諧的工作關系;

(6)解釋公司政策和工作程序;

(7)控制勞動力成本;

(8)開發每位雇員的工作技能;

(9)創造并維持部門內雇員的士氣;

(10)保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。

五個功能

(1)獲取

根據企業目標確定的所需員工條件,通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。

獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。

a.工作分析:是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中,要對每一職務的任務、職責、環境及任職資格作出描述,編寫出崗位說明書。

b.人力資源規劃:是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源于組織工作的現狀與對未來的預測,供給則涉及內部與外部的有效人力資源。

c.招聘與挑選:應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式,如利用報紙廣告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法,如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。

d.使用:經過上崗培訓,給合格的人安排工作。

(2)整合

通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合,使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念,使之形成高度的合作與協調,發揮集體優勢,提高企業的生產力和效益。

(3)保持

通過薪酬、考核,晉升等一系列管理活動,保持員工的積極性、主動性、創造性,維護勞動者的合法權益,保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境,以增進員工滿意感,使之安心滿意的工作。

保持職能包括兩個方面的活動:一是保持員工的工作積極性,如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等;二是保持健康安全的工作環境。

a.報酬:制定公平合理的工資制度。

b.溝通與參與:公平對待員工,疏通關系,溝通感情,參與管理等。

c.勞資關系:處理勞資關系方面的糾紛和事務,促進勞資關系的改善。

(4)評價

對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價,為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。

評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心,它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。

(5)發展

通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發,促進員工知識、技巧和其他方面素質提高,使其勞動能力得到增強和發揮,最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率,達到員工個人和企業共同發展的目的。

a.員工培訓:根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃,選擇培訓的方式和方法,對培訓效果進行評估。

b.職業發展管理:幫助員工制定個人發展計劃,使個人的發展與企業的發展相協調,滿足個人成長的需要。

效率因素

第一,整體而言,人力資源工作要和戰略、技術、產品等其他要素聯系起來;

第二,人力資源必須要推動績效。推動落實企業的戰略和經營目標是現代人力資源管理工作的使命,因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。

體系建設

第一,確定人力資源的質量標準;

第二,建立人力資源的質量檢測體系;

第三,建立人力資源的質量保證體系。

結構分析

人力資源規劃與政策

開發和整合人力資源計劃與政策,確保與組織戰略一致性,支持公司業績目標的實現。

招聘與錄用

提供及時和有效的方法,吸引和招聘到合適的、有經驗、技術的員工,以滿足組織要求。

薪酬福利與激勵

提供薪酬和福利框架,以激勵更高的工作業績,確保組織目標的實現和優秀人才的保留。

員工發展與培訓

協助開發員工必要的能力以確保組織目標的實現,提供框架以幫助解決員工問題。

員工遣任與退任

確保員工遷移與中止有效管理和成本合理,及充分解決對個體員工的沖擊。

信息管理

確保人力資源信息的產生和流程運行高效、精確,并保持與其他業務系統和流程的整合。

預測方法

1. 管理人員判斷法

管理人員判斷法,即企業各級管理人員根據自己的經驗和直接,自下而上確定未來所需人員。這是一種粗淺的人力需求預測方法,主要適用于短期預測。

2. 經驗預測法

經驗預測法也稱比率分析,即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。

由于不同人的經驗會有差別,不同新員工的能力也有差別,特別是管理人員、銷售人員,在能力、業績上的差別更大。所以,若采用這種方法預測人員需求,要注意經驗的積累和預測的準確度。

3. 德爾菲法

德爾菲法是使專家們對影響組織某一領域發展(如組織將來對勞動力的需求)達成一致意見的結構化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展趨勢。具體來說,由人力資源部作為中間人,將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來并加以歸納后反饋給他們,然后重復這一循環,使專家們有機會修改他們的預測并說明修改的原因。一般情況下重復3~5次之后,專家們的意見即趨于一致。

這里所說的專家,可以是來自一線的管理人員,也可以是高層經理;可以是企業內部的,也可以是外請的。專家的選擇基于他們對影響企業的內部因素的了解程度。

4. 趨勢分析法

這種定量分析方法的基本思路是:確定組織中哪一種因素與勞動力數量和結構的關系最密切,然后找出這一因素隨聘用人數而變化的趨勢,由此推斷出未來人力資源的需求。

選擇與勞動力數量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足兩個條件:第一,組織因素應與組織的基本特性直接相關;第二,所選因素的變化必須與所需人員數量變化成比例。有了與聘用人數相關的組織因素和勞動生產率,我們就能夠估計出勞動力的需求數量了。

在運用趨勢分析法做預測時,可以完全根據經驗估計,也可以利用計算機進行回歸分析。

所謂回歸分析法,就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系,并將這一關系用一個數學模型表示出來,借助這個數學模型,就可推測未來人力資源的需求。但此過程比較復雜,需要借助計算機來進行。

發展前景

一、人才的變化。未來的人才特別是研究生在學校里學到的不僅是專業知識,更多的是學習的能力和研究方法,也就是說,他們能很快進入一個新的領域并適應這個新的領域。一個非所學專業的學生能很快進入新專業的角色。

二、終身學習的理念開始深入到大學教育。畢業生在大學所學的東西并非僅限于專業知識,而是廣泛涉獵各類知識,在畢業后能較快進入其他專業領域的工作。

三、未來的組織極其注重的已不再是工作人員重復原來工作,技能的發揮,而是創新能力。來自不同專業的人員特別是大學生,研究生具有廣博的知識,多方面的知識是創新的前提條件。

由此看來,未來的人力資源管理范式關注的已不再是招聘到對組織來說是“成熟”的人,而是極具創新能力的人。也就是說,人的經驗和專業要求已不是最重要的,最重要的是要有廣博的知識和創新的意識。

在這種變化下,人力資源管理的范式也應有所變化,應由原來的側重于招聘到什么樣的人轉向到如何對招聘到的人進行激勵以發揮其創新的潛能。

相關問題

國有企業

存在問題  

1.1 人力資源開發與管理理念落后

長期以來,受計劃經濟體制的影響,國有企業受國家宏觀調控,只重視解決企業內部的物質、資金、技術等問題而忽視企業的人力資源,把人力資源僅僅看作是需要時才發揮作用,視人為固有勞動力,只重擁有和使用,不重視開發和流動,使得人才既進不來,也流不出去,人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。

1.2人力資本投資不足

人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入(貨幣資本或實物),增加或提高了人的智能和體能,這種勞動力的提高最終反映在勞動產出增加上的一種投為。 我國國有企業管理人員缺乏人力資本的投資意識,只關心眼前,(為企業補充人員,發放工資等),不敢輕易培訓員工,只怕“為別人做嫁衣”。很少作長期的人力資源預測,規劃和開發。這樣就使一些渴望學習新技能,新知識的優秀員工得不到培訓的機會;國有企業培訓制度的不健全和不透明也助長了某些有關系的人搶占這些機會;而且有些培訓流于形式,內容枯燥,考核脫離實際,并沒有真正達到培訓的目的。

1.3 管理模式單一,管理權限集中,管理體制高度集中

首先,國有企業機構龐大,各部門,各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點,分門別類,靈活有效,有針對性地管理干部,從而造成責權分離,管人管事脫節,進而導致人與事的脫節。 其次,國有企業權限過分集中,強化“長官意志”,忽視了制度建設。再次,國有企業高度集中的管理體制,阻礙了競爭機制的作用,一方面,就業“鐵飯碗”、干部“鐵交椅”、分配“大鍋飯”在限制了競爭和個人才能的發揮。另一方面,計劃經濟時期強化個人對集體的服從, 這就抑制了個人的自主性、獨立性、選擇性。

2.當前形勢下,提高國有企業人力資源管理水平的對策

為了應對經濟全球化,國際市場的激烈競爭,我國人力資源管理要采用計劃、組織、領導、監督、協條、控制等有效措施和手段,不但要考慮人才需要和人才配備,而且要著眼于未來,重視人力資源的規劃與開發。企業在經費預算上不應以節約為目標,而是與對資本或信息投資一樣,謀求在特定時期內投入與產出的最佳比值,即同樣追求高效率,高回報。因此,筆者認為,當前形勢下,提高國有企業人力資源管理

解決辦法

1 要樹立“以人為本”的科學管理理念,實現人力資源的優化配置 “以人為本”的管理思想,簡單地說就是人本管理

2 注重人力資源投資的開發與人力資本投資 國有企業人才的開發,發展和完善,根本途徑在于企業教育培訓。 優化企業教育培訓,意味著企業要以更高的資本投入,更高的效率和質量。

3 建立靈活的競爭機制國有企業要改變就業“鐵飯碗”、分配“大鍋飯”,在根本上排斥競爭和個人才能的發揮、個人利益的實現,真正實現公開、公平、公正的用人自主權,使企業引進需要的人,淘汰富余的人,建立干部能上能下,員工能進能出的靈活競爭機制,搞活企業,提高生產效率,讓優秀人才有用武之地,讓他們能在適合自己的崗位上得到發展,從而為企業創造更多的利潤。人力資源管理是現代企業管理的核心。國有企業作為國家經濟的支柱產業,要充分實施制定糾偏措施, 另一方面給各級管理層反饋預算執行的動態信息,指導經營決策。

國外現狀

抽屜式管理

在現代管理中,它也叫做“職務分析”。當今一些經濟發達國家的大中型企業,都非常重視“抽屜式”管理和職位分類,并且都在“抽屜式”管理的基礎上,不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計:泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業為50%。在1985年為75%,而在1999年為95%以上。最近幾年,香港的大中型企業也普遍實行“抽屜式”管理。

“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語,它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里,都有一個明確的職務工作規范,在管理工作中,既不能有職無權,也不能有責無權,更不能有權無責,必須職、責、權、利相互結合。

“一分鐘”管理

“一分鐘”管理西方許多企業紛紛采用“一分鐘”管理法則,并取得了顯著的成效。具體內容為:一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標,就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準,應該在250個字內表達清楚,一個人在一分鐘內能讀完。這樣,便于每個人明確認識自己為何而干,如何去干,并且據此定期檢查自己的工作。

一分鐘贊美,就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間,在職員所做的事情中,挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行為不斷向完美的方向發展。

一分鐘懲罰,是指某件事應該做好,但卻沒有做好,對有關的人員首先進行及時批評,指出其錯誤,然后提醒他,你是如何器重他,不滿的是他此時此地的工作。這樣,可使做錯事的人樂于接受批評,感到愧疚,并注意避免同樣錯誤的發生。

“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程,有立竿見影之效果。一分鐘目標,便于每個員工明確自己的工作職責,努力實現自己的工作目標;一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作,使自己的行為趨向完善;一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評,促使他今后工作更加認真。

“破格式”管理

在企業諸多管理中,最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此,世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化,積極實行人事管理制度變革,以激發員工的創造性。

在日本和韓國企業里,過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”,這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求,提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來,這些發達企業進入低增長和相對穩定階段,“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望,使企業組織人事的活力下降。90年代初起,日本、韓國發達企業著手改革人事制度,大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度,收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革,集中反映出對人的潛力的充分挖掘,以搞活人事制度來搞活企業組織結構,注意培養和形成企業內部的“強人”機制,形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

“和攏式”管理

“和攏式”管理“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合,創造整體和個體的高度和諧。在管理中,歐美企業主要強調個人奮斗,促使不同的管理相互融洽借鑒。

它的具體特點是:

(1)既有整體性,又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感,“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。

(2)自我組織性。放手讓下屬做決策,自己管理自己。

(3)波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略,在波動中產生進步和革新。

(4)相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流,使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。

(5)個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體,個體都有分散性、獨創性,通過協調形成整體的形象。

(6)韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛,激發人們的內驅力和自豪感。

“走動式”管理

“走動式”管理這是世界上流行的一種創新管理方式,它主要是指企業主管體察民意,了解實情,與部屬打成一片,共創業績。這種管理風格,已顯示出其優越性,如:

(l)主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法,一舉成為日本享有盛名的企業家,在他接管日本東芝電器公司前,東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱,生產每況愈下。士光敏夫上任后,每天巡視工廠,遍訪了東芝設在日本的工廠和企業,與員工一起吃飯,閑話家常。清晨,他總比別人早到半個鐘頭,站在廠門口,向工人問好,率先示范。員工受此氣氛的感染,促進了相互間的溝通,士氣大振。不久,東芝的生產恢復正常,并有很大發展。

(2)投資小,收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術,就可能提高企業的生產力。

(3)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線,與工人見面、交談,希望員工能夠對他提意見,能夠認識他,甚至與他爭辯是非。

(4)現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動,部屬也只好舍命陪君子了!

(5)“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意,了解實情,多聽一些“不對”,而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作,叫得出他們的名字,而且關心他們的衣食住行。這樣,員工覺得主管重視他們,工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力,自然就會昌盛。

研究方法

(一)常見的定量研究方法

1、相關分析

相關分析就是測量存在于兩個或兩個以上變量之間的相關程度。

2、回歸分析

回歸分析的目的就是利用兩個或兩個以上的變量的關系,用已知的變量來推斷未知變量。

3、判別分析

判別分析的目的是確定能夠把人群分成兩個或兩個以上類別的因素。

4、時間序列分析

時間序列分析是回歸分析的一種變形,只是在時間序列分析中,自變量以時間來表示。它也有自變量和因變量,不同的是,自變量與時間相聯系,因變量與需求相聯系。時間序列分析是一種對預測很有幫助的技術。

(二)常見的研究設計方

1、現場調查(Field Survery)

現場調查法,顧名思義就是研究者在現場順著事情發展的自然順序運用調查和測試等方法收集與變量有關的資料,然后分析變量間的關系。

2、案例研究(Case Study)

案例研究是指研究者通過查閱記錄、訪談、觀察等方式收集資料,對一個工廠、一個部門或者一個工作小組等特定的人或群體所存在的具體問題的根本原因進行分析的研究設計方法。

3、實驗室實驗(Lab Experiment)

實驗室實驗就是研究者在實驗室中進行的研究方法。

4、現場實驗(Field Experiment)

現場實驗不同于實驗室實驗,它是在不斷變化的真實環境中,通過操縱一個或幾個變量進行變量間關系研究的方法。

(三)常用的數據收集方法

1、觀察法

觀察法就是指在一定的時間內用感覺器官或其他工具對特定的行為表現進行考察而收集研究資料的一種方法。

2、訪談法

訪談法是研究者通過與研究對象的交談來收集數據資料的方法。它是人力資源管理研究中最常用的方法之一,也是收集資料數據的一種有效的方法。訪談法一般以個別或小組的形式進行。

3、調查問卷法

調查問卷法是通過書面的形式,以嚴格設計的心理測試問題或項目向研究對象收集資料和數據的一種方法。

基本要素

對于民營企業而言,在企業管理當中建設規范化的人力資源管理體系,必須要有效把握以下幾大要素:

1.要科學建立員工職業生涯規劃機制,鑄就員工“目標感”:

在企業管理當中對企業員工實施職業生涯的規劃、設計目的是為了適應企業長期戰略發展,讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系,在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標,做到員工個人與企業間目標一致,行為一致,共同創業,共享成功,并且結合自身的具體情況開展職業生涯,這樣才不至于導致人才的流失。

2.要建立企業政工文化強化員工的“認同感”:

一個企業想要可持續發展,就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化,企業管理體系是硬件,文化則是軟件,也是企業的靈魂。就這方面而言,一些企業為了塑造自身的文化形象,在脫離企業管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。但是由于這些理念或精神根本不被員工認可,因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效,但是對于企業自身而言,無疑是“華而不實”的。所以說一套讓企業員工接受的價值觀對企業管理來說是十分重要的,提煉企業員工“認同的企業文化”以建立共和的企業政工文化,它可以幫助企業員工樹立起共同的理想,信念,從而全力以赴地為共同的目標努力奮斗,通過這樣的方式,可以讓企業得到健康穩定的發展。

3.要建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”:

從企業的長遠發展考慮,企業管理必須要建立起規范化的制度體系和運作程序,企業大了就不能僅僅靠產品,而要靠制度。

單純的給人才高工資,已證明不太能發揮應有效用了,那樣的企業始終沒有人才的利益參與,所以在現代企業管理當中有必要做些改變以便讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。有些企業在企業管理上實行優良的福利制度,包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才,但是這些條件不是一次性就能得到,而需要個考察周期,只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項,被譽為企業留住精英人才的“金手銬”,實踐價值可觀。而對于企業核心人才,通過股票期權,讓企業成為“人人有份”的利益共同體,讓人才成為企業的主人,得以長遠分享企業利益,可以更好的確保人才“歸屬感”。

現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭,這既是一個挑戰,也是一種機會,要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源,這樣才能引導企業不斷走向成功。《老板》雜志表示要在企業管理當中管理好人力這種特殊的稀缺資源,企業管理者必須從思想上轉變觀念,弄清人力資源管理目標以及與企業管理環境、整體戰略、企業文化的關系,這樣才可以讓企業得到更加長期穩定的發展。

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